攜程“去網化”
時間：10-10-20 來源：世紀海翔
攜程“去網化”
你有沒有想過，有一天，攜程旅行網的Logo標識中，“旅行網”字眼將永遠消失?
攜程CEO范敏一直在考慮這件事，不過，他對我們提出的攜程“去網化”概念還是有所保留。“更準確地說，攜程變得更綜合了，有去網化，又有上網化。”
按照范敏的構想，攜程正從比較單一的“旅行服務供應商”，變成一站式“旅游旅行服務供應商”。新增的“旅游”，主要指的是休閑旅游業務，目前營收占比為10%;而“旅行”則是攜程的機票(42%)、酒店預訂(43%)及商旅管理業務(5%)，共占90%。
說易行難。為此，范敏不得不再次祭出攜程慣用的收購大旗，揮師休閑旅游，搶占線下資源。一時間，臺灣易游、香港永安盡收囊中，三亞、麗江“專家目的地”建立，數十家地方旅行分社組建，從而編織出一張鋪遍大中華區的攜程線下之“網”。
“對地面的控制力和整合力更強了。”范敏所說的“去網化”，正是此意。
其實，2006年上任CEO之初，范敏就提出了發展“休閑旅游”的思路。為什么如今舊事重提呢?很簡單，曾如一頭獅子般的攜程，如今發現周圍已是“群狼四伏”——他們或許要面臨更為全方位的挑戰，尤其今年以來。
最先對“攜程們”發難的，是中國民航業的老大——國航。今年6月，國航將國際航線的代理費從5%下調到3%，推倒了多米諾骨牌的第一張。緊接著，南航、東航等迅速跟進，都將代理費下調到3%。就連國際航空公司也對國航的舉動積極響應，日本全日航空代理費從7%下調到3%，德國漢莎航空和瑞士航空，更是將代理費從3%下調到1%;還有更狠的，法荷航空居然取消了代理費
受此影響，
東航董事長劉紹勇去年即說：“不想為攜程繼續打工。”范敏對《中國企業家》表示，此言只是“戲說”，“航空公司怎么可能為我打工呢?不可能。我只占它3%、4%的營收規模。”
不過，范敏還是先后約見多位航空公司董事長，包括劉紹勇，國航董事長孔棟，南航董事長司獻民。攜程也開始為東航做“兩艙”(商務艙和頭等艙)，并幫助東航做活了一些“比較淡的航線”。“所以，我和很多航空公司老總碰頭，大家都表達了這種雙贏的理念。”
但此后，淘寶的突然殺出，又對攜程機票預訂業務形成了沖擊。8月初，淘寶高調宣布“淘旅游”每日機票出票量已達到1萬張，并宣稱，今年底將達到攜程出票量的1.5倍，成為國內最大的機票在線銷售平臺。與攜程的中介身份的最大區別在于，淘寶為航空公司和消費者搭建了一個直接交易的平臺，省去了代理費。因此，它似乎能吸引更多對價格敏感的“散客”(這也正是攜程未來最想爭取的休閑旅游人群)。一時間，外界關于“淘寶、攜程爭霸”的說法不絕于耳。
不只機票預訂，占據攜程43%營收份額的酒店預訂業務，也遭受同樣的挑戰。一直遭受攜程“盤剝”的酒店們，開始“直銷”和“去傭金化”的行動。同時，競爭對手們也異軍突起。去哪兒、游易等網站竟以“不收傭金”模式發起近乎“自殺式”挑戰;國際在線旅游業大鱷Expedia，憑借強大的資本后盾，控制了藝龍網、到到網、酷訊網，其業務范圍涉及旅行預訂、用戶評論、垂直搜索、商務旅行等多個領域。
在接受我們采訪的前一天，范敏跟旅游界一群老總吃飯。“我非常贊同中青旅的一位老總提的一個想法。他認為做任何一個產品都可以說是夕陽產業，因為它都有一個限度，電視機、衣服或者其它的。但是做旅游，永遠是朝陽產業，這個需求實在是太大了，在中國這個需求剛剛被滿足，或者說還沒有被有效滿足。”
“剛入酒店行的時候，我的外方老板給我講，任何事情要做的好，你只要抓一個點，抓到位，你就做好了。酒店要做的好，location、location、location。你只要找到一個好的位置，先不要談其它的。我們這些企業要想做好，就要抓一點，service、service、service。你如何把你的service針對目標客戶群，能夠做到極致，這就是你最最最最大的核心競爭力。”
今年7月，范敏率50多位攜程中高管現身于日本豐田總部的生產車間。在認真看過一條條流水線后，他決定將豐田的精益生產理念取經回國。師于豐田的醞釀，始自2009年。
“我把它轉嫁過來，未來我們要做一個精益服務——最精準、最有效、最到位的服務。所以我們要強調標準化、精細化和系統化。”經過兩個月發酵，范敏為本刊講述取經心得，他要用精益服務體系把攜程打造成一家“沒有門店的旅行社”。
一直以來，旅游服務行業在中國飽受詬病，被認為服務品質低下，服務人員素質低下。要進軍這個市場，范敏首先要解決的就是服務質量問題，他要把傳統的服務和IT技術，跟新經濟社會的管理方式有機結合起來，打造出一個“攜程式”的精益服務體系。
還是這個夏天，近百名來自上海師范大學等高校的畢業生，在經多輪筆試、面試后，被攜程分派到機場散發會員卡，又被派往呼叫中心。這些大學畢業生既不是攜程的銷售員，也不是呼叫員，而是攜程旅行業務部門花重金打造的新領隊。發卡是讓他們體會攜程每一位客戶的來之不易，參觀呼叫中心是讓他們明白對客戶的服務要無微不至。
不論是去日本豐田取經，還是給新領隊“洗腦”，都只是范敏打造“攜程式服務”的一個縮影。
如果第一次參觀攜程的呼叫中心，你一定會驚訝。一個耗時只有200秒的機票預訂業務，居然能分割成20個“環節”、61個KPI指標和211個可以完善的“缺陷點”。這也是過去的11年中，攜程這樣一個簡單的中介模式，“一直被復制、從未被超越”的主要原因。
如今，范敏正把這種“基因”移植到休閑旅游上來。讓旅游產品的展示標準化，讓領隊、導游等地面接待人員的服務精細化。如果這件事做成了，“新攜程”及攜程的“去網化”也就成功了一半。
為什么只成功了一半?
休閑旅游業務更多涉及到的是線下的服務，不僅包括領隊導游的服務質量、突發事件應急處理、旅游線路安排、購物點選擇，而且還有一項更重要的是對旅行社、酒店、景區資源乃至整個線下資源的控制。
“做旅游業務，沒有線下支持是不可能的。”范敏早就意識到了這些問題，靠“鼠標+水泥”模式起家的攜程，水泥的比重還遠遠不夠。
為此，攜程完成了一系列的收購動作：一方面，在大陸市場上，收購、設立各地方旅行社。其重點打造的三亞“專家目的地”，就是收購當地的旅行社。另一方面，攜程把觸角伸向港臺及海外市場，先后收購了臺灣易游網和香港永安旅游。
同時，攜程還策略地整合了眾多的低星級酒店建立星程聯盟，向這些星級酒店提供品牌和營銷支持，進一步把低星級酒店納入了自己的控制之下。它甚至直接入股如家、漢庭、首旅建國酒店等，以便更充分地利用其房源。
如果說以直接收購的方式控制線下資源算是硬控制力，攜程還推出了一系列軟控制力策略。其中有個名為“Logo every where”的攜程認證體系，只要是符合攜程標準的服務供應商，就可以得到一個攜程的Logo。另外，攜程正在為供應商安裝一個方便對接的軟件——V-booking，也是為了加強對供應商的軟控制力。
“軟硬兼施”之后，效果開始逐步顯現。以三亞為例，攜程在當地旅游市場的毛利率一度低于5%，幾乎是賠本賺吆喝。“當時范總和孫總(攜程CFO孫潔)一開會就批評我，”回憶剛成立三亞專家目的地時的情景，負責休閑旅游業務的攜程副總裁郭東杰對本刊說，“開始我也是猶豫，也在觀察，后來我們感覺還是可以的，就當做一個公司策略制定下來。”如今，攜程在三亞的毛利率“達到一個非常理想的程度，至少超過10%”。
有了“攜程式”服務，有了線下資源的控制力，攜程依然不能高枕無憂。
商旅管理業務，盡管已做到全國規模最大，但其所占的營收份額還不突出;同時與傳統旅行社相競爭，目前來看攜程在休閑旅游這方面優勢并不突出。休閑旅游更多是以“產品”取勝，而傳統旅行社在產品上的優勢是攜程短期內難以超越的。尤其是，攜程的線上優勢，也日漸受到傳統旅行社“上網化”的沖擊。
依托“線下”資源，攻占“線上”市場，傳統旅行社似乎有足夠彈藥發起對“攜程們”的反攻。問題在于，“市場空間是足夠大，但轉型的難度也在加大。”艾瑞研究院院長曹軍波對本刊表示，這需要它們對旅游產業鏈的深入整合能力。
采訪結束時，當記者問范敏如何看待攜程市值超過東航一事，他說：“這個最好不說，否則他們不開心。”過了一會，又說，“但是我想，這個很正常。美國在線旅游公司的市值，通通超過航空公司。那是你沒法回避的問題，這是一個新經濟和舊經濟的對比。比如你說谷歌市值超過那么多百年企業，它也才做了10年不到，憑什么比人家一百年的公司市值還要高呢?”
第一軍團：“類攜程”公司
藝龍：2009年扭虧為盈;攜程的重要競爭對手
易網通：2009年總營收為19.09億元，幾乎逼平攜程
第二軍團：在線旅游搜索引擎
谷歌、微軟Bing：這兩個全球互聯網巨頭，開始涉入在線旅游預訂服務領域
去哪兒、酷訊：在線旅游搜索引擎，通過“比價搜索”選擇服務提供商
第三軍團：互聯網大鱷
淘旅游：上線僅三個月，網站每天機票出票量約為1萬張
騰訊旅游：
第四軍團：傳統旅行社之在線旅游
港中旅之芒果網：背靠港中旅的優勢資源，芒果網在港澳和東南亞休閑旅游方面頗具人氣
中青旅之遨游網：模仿攜程機票、酒店預訂業務模式數年后，將重點轉向自由行度假業務
摘自—21世紀經濟報道
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