剝去光環看公司生命力
時間：10-08-20 來源：世紀海翔
剝去光環看公司生命力
中國經濟一枝獨秀，催生了一波波并購熱。盲目踏上并購路，究竟是提升公司的生命力還是折損公司生命力？我敢說，許多企業并沒有深入思考這個問題。
現實中，每個人都在追求財富、權力和名望。那是生命的光環。有了那些耀眼的光環，生命看上去充滿了色彩和美麗，生命力也似乎得到了張揚。可是，那畢竟只是光環，而不是生命本身。我們往往不會去區分什么是生命力，什么是生命的光環。
生命的光環和生命力，公司的規模和公司生命力，這是長期困擾著我而沒有解開的疙瘩。去年在穿越西藏雅魯藏布江大峽谷無人區時，這個一直糾纏不清的問題，豁然開朗起來。
生命力與光環是兩回事
那次，我們去了6個人，跟了12個藏族背夫。其中有2個獵人，拿著大砍刀，在無路的地方生生辟出一條路來。那是西藏南迦巴瓦峰與加拉白壘之間的大峽谷無人區。此前只有一支英國登山隊穿越過。這條路也是西藏人的朝圣之旅。
一個下午，我們一行來到一處山崖，下面是一片絕美的沙灘，沙質細膩猶如白鋸末。雅魯藏布江水非常清澈，水溫大概在18度左右。我二話沒說，放下背包，就以最快的速度奔到了沙灘上，脫了衣服，把頭扎進水里去，來個蛙游，又來個自由泳，很是愜意。
貢覺吐旦，一個17歲的藏族少年，那天主動跟我說：“你游泳很棒，跟奧運會的運動員一樣。”貢覺長得像古天樂，眼睛大，睫毛長，臉上有一種淡定和熱情混雜的東西。從貢覺吐旦瘦削勻稱的身材看，很像一個漢族中學生。但他體態輕盈，要腿有腿，要腰有腰，要胳膊有胳膊。他背著很重的包裹，上山一口氣，下山更是一路小跑，幾個跳躍就下到了坡底。生命力強盛的藏族小伙兒，只崇尚生命力。如果不是我在無人游泳的水中游泳，顯示了一點生命力，恐怕他也不會主動搭理我。我們就這樣成了朋友。
貢覺吐旦是個有故事的少年。兩年前，他爸爸被一起做牦牛生意的一個甘肅衛族人殺害了。他初中畢業就不能再上學了，要回家掙錢供弟弟妹妹繼續上學。按著漢族人的傳統，父仇在身，不共戴天，總要把那個兇手找出來。而貢覺吐旦卻淡淡地說，都有報應的，我惟一要做的，就是要掙錢供弟弟妹妹上學。他現在連他爸爸的容貌都記不得了。
貢覺吐旦的平靜給了我很強的震撼。先前知道，密宗創始祖蓮花生大士特別注重因果報應。哪怕只是一個邪念想占有別人一樣東西，也會遭遇小小報應。何況殺人和被殺這樣的大事？人活著更重要的是當下種什么因，將來就會結什么果。現在種下仇恨，將來只能收獲仇恨。現在關注生活，將來才會積聚改變生活的力量。我們這次踏上西藏人朝圣之路，卻遇到貢覺吐旦給我現身說法。貢覺吐旦這回給我的震撼，要比兩天后小得多。
那天，我們把本來兩天的行程，改為一天走。早起先來了一個2個多小時的急行軍。緊接著來到一個陡峭的大坡，長度有近
我知道，攀爬這種陡坡需要平靜地一步一步走。不去想目標，也不去想誰在前誰在后。我終于爬上去了。登頂往后一看，一個山友遠遠落在了后邊。看著他在艱難地爬行，我已沒有力氣再下去幫他了。貢覺吐旦沒有像其他背夫坐下休息，也在山崖上觀看，他同我一樣在關心我的山友。以這兩天來跟他的熟絡和心心相印，我說：“看那家伙難的，要不要下去接應一下？”
貢覺抱著胳膊淡淡地說：“大家都是一條命，都是出來鍛煉的。我下去也幫不了他什么忙。走出去他只能靠他自己的生命力！”貢覺那副居高臨下的淡定，給我一種極強烈的震撼！
是的，在布滿原始森林的大山里，在大自然的嚴峻環境里，任何財富、名位、權力都無足輕重。在這里只崇尚鮮活、頑強的生命力！那個企業家可以有驕人的事業和財富，但是在這里，卻不得不獨自面對生命力的考驗！
貢覺吐旦一下子就把人生與財富和地位區別開來。西藏廣袤的大自然給了他一種堅定的信念：在生命的天平上，財富和地位沒有任何作用。在城市的喧囂中，我們自以為抓住了一切的核心—權力和財富，以為那會為我們的生命帶來滋養。但是在追求財富和權力的同時，我們卻忽視了或損害了那種原生的生命力！
久思不得其解的問題，貢覺吐旦給一語道破了！人的生命力和生命的光環是全然的兩回事。生命的光環再多，可能一丁點也換不來生命力！
用生命力視角看公司
貢覺吐旦的生命力視角，不只是可以看人生，更可以看公司。
一個公司在初創時，大都有著充沛的激情和熱忱，每個業務現場都有著旺盛的創造力。然而，隨著規模的擴大，形式主義和官僚主義也隨之開始滋生，公司就漸漸失去了活力，走上衰退之路。公司的一個個業務現場，不再有頭拱地解決問題的大頭兵了，而學會了逐級把問題上交。一層層高管看到問題，說了就等于做了，強調了就等于落實了。創始人面對親手建立的組織，往往束手無策。
束手無策的不只是中國公司。這是世界公司史上難于逾越的一個怪圈。曾經是美國制造業代表的通用汽車，具有無可比擬的品牌集群，有著令人瞠目的渠道和技術，卻在不知不覺中成了管理官僚行威作樂的地盤，終于提出了破產申請。同樣，亞洲第一大航空公司日本航空，一直是日本的驕傲和象征，也不得不于
一連串大公司的破產，讓正在忙著并購的人們警醒：公司的生命力與公司規模沒有什么關系！公司的規模，只是公司的光環，絲毫不代表公司的生命力有多強。公司的真正生命力，不在于公司的規模，而在于一個個業務現場，還有沒有突破能力，可以給公司帶來豐厚的利潤。說起來很容易，但是真正能夠看到它們之間的區別，卻不是一件容易的事。
而對于盲動中的并購熱，許多企業更是一頭霧水。以為只要把股權收購過來，或者達到100%控股，就可以在自己的田地上種金樹了。這種認識過于一般化。
生命力的根——現場
在所有并購后整合管理中，最為頭疼的是并購后公司的控制權之爭。在我的培訓班上，我提出互動問題：公司控制權在哪里？
參會的企業家和公司高管開始以為控制權在股權上，后來發現不是，公司運營的控制權才是公司控制權的制高點。
學員們起初以為公司控制權之爭的要害是要防止“內部人控制”損公肥私，后來發現公司控制權實際上是在公司運作的一個個關鍵性現場。關鍵性現場的員工，要比總裁辦公會的高管對公司控制的權重大得多。
現場控制力最為困難的是，不只是要拿捏得住現場員工的“形”，還要拿捏住現場員工的“神”。公司生產、研發、行銷、客服一個個業務現場巨大的能量，都深藏在每一個員工的心里，深藏在他們的潛意識中。這是個能量的世界。并購重組管理整合的核心命題，是如何建設一個基于現場的文化場，把公司主導者的意志，通過有效的能量轉換，變成每一個員工和相關利益者的內心真正喜歡做的事、并全神貫注把它做好。
在眾多成功案例中，我著重推介了兩個：一個是TCL以無邊界集中方式整合歐洲公司，一個是京瓷公司的阿米巴經營。這兩個案例的焦點是回到了現場的控制權。這兩個嘗試都具有整合模式意義。
TCL整合歐洲公司，是先行徹底革除掉官僚層次，辭退所有的舊員工，只與那些關鍵現場的關鍵員工重新簽訂雇傭協議。這種革命性的做法，是TCL賠了十幾億美金后為了生存不得不做的。巨大的工程在于說服法國國企的主管法國政府。一系列精心設計的橋段和人格魅力的現場秀，終于使得TCL歐洲公司絕處逢生。每個人都只對業務現場負責，這樣一種體制，跨越了公司界和國界，使得TCL可以在任何一個時點上整合全球資源為公司所用。這是打破“大院式”管理的一種全新體制。比杰克·韋爾奇的“公司無邊界”更進一步，在全球任何一個時點上，組織整合公司內外的所有資源和能量。
京瓷的阿米巴經營，是一種獨特的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。在日本公司跨國并購的歷史上，京瓷公司以阿米巴經營和利潤中下沉，成為并購整合領域最具穿透力和效力的。
開始學員對基于現場的控制不太理解。我就以1970年代，稻盛和夫并購整合一家美國公司的做法，現場給他演示。他身為公司老板，在美國工作現場，穿著工作服跪在地上擦掉污垢；在關鍵崗位上，跪在那里請教關鍵員工操作道理；在周末聯誼會上，他與大家坐在地上一起唱歌喝酒……國人、中國人、日本人、歐洲人，人心都是肉長的。對這種基于現場的溝通整合，沒有人會排斥。
今年78歲的稻盛和夫，受鳩山由紀夫政府三顧茅廬，出面整合1月19號申請破產的日本航空公司。耄耋之年的稻盛和夫，是純粹的外行，再出江湖擔此重任，“即使智力勝任，體力能吃得消嗎？”稻盛和夫卻認為，“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛哲學不是理念，而是一整套調節激勵員工精神氣的會計體系和經營管理體系，當然可以挽救日航于水火之中。
稻盛哲學是關于公司現場生命力的真經。
摘自—21世紀經濟報道
| 上一篇 | 下一篇 |
|---|---|
| 銀行股與股市大盤 | 高盛補稅風波 |
