千億之后的萬科
時間：11-04-26 來源：世紀海翔
千億之后的萬科
銷售額第一并不是萬科的戰略，在一個錯誤的時間、錯誤的地點、錯誤的游戲規則之下做老大，是一件很危險的事
2010年，萬科銷售額過了千億，比其2004年制定的目標提前了四年。我相信，大多數萬科人對這一結果并不十分在意，更令他們自豪的也許是這千億背后的戰略思想與卓越運營。
2001年底我在美國哥倫比亞商學院做了一年多的“跨國公司核心競爭力研究”項目結束，回國時最痛苦的是兩件事，一件是看電視，一打開電視就是各種會議報道和領導人講話；另一件就是某些中國企業家的狂妄，頂多百來億人民幣銷售額的公司的管理者，儼然一副救世主的姿態。針對這種現狀，我寫了一個系列的文章——“中國一流企業離世界一流公司有多遠？”對比了海爾與GE、聯想與戴爾、娃哈哈與可口可樂、波導與摩托羅拉等公司的差距，在當時引起了很大的反響，我也因此與王石成為朋友。
記得第一次與王石交流的時候，他直接向我提出了一個問題，那就是以國際一流公司的標準，萬科還存在哪些差距？這讓我很奇怪，因為大多數企業家見到我，都會或輕或重地指責我不懂中國國情，把國外的東西往中國公司上套。說實話，我并沒有研究過房地產公司，更沒有研究過萬科，所以，我很坦率地告訴王石:我很難回答你的問題，但以我在跨國公司工作的經歷，我認為國內優秀企業與世界一流公司的差距主要體現在五個方面：
一、企業文化差距：我們用金錢凝聚員工，世界級企業用文化凝聚員工；
二、績效管理差距：我們管理員工的現在，世界級企業管理員工的未來；
三、公司管控差距：我們的企業靠能人，世界級企業靠制度與文化；
四、營銷系統差距：我們利用消費者的幼稚，世界級企業促進消費者的成熟；
五、領導力與團隊差距：我們過多強調權謀，世界級企業強調認真。
講完之后，他并沒有指責我“食洋不化”，反而很誠懇地邀請我為萬科的高層管理員工做一個報告。接觸了萬科之后，我才發現中國也有優秀的公司，很是敬重萬科的職業化。隨后我與我的公司受邀為萬科提供十年中長期戰略規劃等服務，前前后后加起來與萬科親密接觸了三年多。
當萬科銷售額過了千億之后，我其實是很為它擔心。在為《基業長青》作者科林斯的新書中文版寫序的時候，我甚至寫了這樣一段話，我覺得萬科應當放棄當房地產行業的老大，因為銷售額第一并不是萬科的戰略，在一個錯誤的時間、錯誤的地點、錯誤的游戲規則之下做老大，是一件很危險的事。特別是我剛剛看到在行政干預的限購令之下，萬科一季度的銷售額比去年同期又增加不少的時候，更是擔心。
之所以這樣，是因為我們當年在為萬科提供戰略咨詢服務時，與萬科高層一起總結過萬科成功的DNA，那就是在整個行業還不成熟的時候，萬科堅持了“簡單，透明，公平，規范”八字方針，從而形成了一個獨特的職業文化，走出了一條難得的正確道路。
王石給我講過一個道理，他說，市場是很公平的，萬科曾經因為做貿易獲得過暴利，但后來盲目擴張便又全部還給市場了。由此萬科形成了自己獨特的企業文化，那就是“做簡單而不做復雜，做透明而不做封閉，做公平而不做暴利，做規范而不做權謀”。
坦蕩地說，其實我們并沒有給萬科提供什么標新立異的東西，因為我們發現提供戰略咨詢服務，最重要的是幫助客戶建立起思考問題的“規律性框架“，優秀的企業自然會從這些框架中找到它們想要的東西。而那些平庸的公司，無論你如何做，它們都只會讓你所做的一切去服務于它們的想法，而不是像萬科這樣去敬畏規律、服務客戶。由此我也得出一個結論，戰略咨詢并不是每一家公司都可以做成功的，如果這家公司的管理層，特別是老板沒有戰略，那你無論如何都無法幫到他。戰略咨詢只能幫助那些有戰略想法的人。這也是為什么我們在萬科之后除了為馮侖領導的萬通做過一些服務之外，就再也沒有為任何一家房地產公司做過戰略咨詢。
如果以萬科為標準來看，我覺得現在就算銷售過七八百億的房地產公司，其戰略思想與管理水平，未必與其規模匹配。溫總理說，希望房地產商流著“道德的血液”，我想，要有“道德的血液”，那得首先有一個造“道德血液”的器官吧？只不過這個器官是無形的，它的名字叫戰略。
在戰略咨詢行業有句話：戰略決定目標，目標決定行動，行動決定結果。如果一家公司的戰略目標就是不擇手段地做大做強，以成就創始人自我神化的欲望，道德的血液從何而來？倫理學講得很清楚，道德有兩個定律，一個叫己所欲，施于人，另一個是己所不欲，勿施于人。這兩個定律都源于一個出發點：你做這家公司的目的是什么？
萬科的目的是什么？在2004年的戰略規劃中，萬科這樣明確了產業的目標：房地產不僅是國民經濟的支柱產業，同時也是支持社會保障公平和長期繁榮穩定的基礎。中國房地產行業的目標，應當是讓每一個家庭都有適宜居住的住宅。在這樣一個產業目標之下，萬科提出了做開發商的標準，那就是“要為消費者提供優質、安全、環保、適于居住與交流的住宅。這一目標要求我們做到三個統一：增長數量與增長質量的統一、短期利益與長遠利益的統一、開發商利益與社會公眾利益的統一。”
那么，如何做到呢？萬科2004年戰略最重要的思想，就是提出了“客戶終生鎖定”思想，這一思想明確了萬科的產品不再以競爭對手為設計的起點，而是以客戶生命周期為起點。從價值觀與社會交往的角度去理解消費者行為，通過生命周期將客戶價值具體化，最后從產品（項目）、市場機會、土地利用、客戶滿意四個方面提出運營解決方案。與此相對應，萬科的產品創新也是通過以細分客戶價值為中心的產品線設計,建立客戶終身鎖定模式。
記得這個戰略即將發布的時候，王石說過這么一句話，過去萬科提出建立陽光透明體制，這一體制至少領先對手10年。而這一次萬科提出通過生命周期來做客戶細分，通過細分實現客戶終身鎖定，這一思想同樣可以讓萬科保持領先對手10年的優勢。
六七年過去了，中國過百億的房地產很多，接近千億的也有好幾家，但透過現象去看看這些公司的戰略思想與產品創新，不能不說王石的話有其道理。比如龍湖的產品是不錯，但這只是滿足客戶某一時段的“時尚”需求而已，這種產品導向的戰略很容易成也蕭何，敗也蕭何。
但遺憾的是，萬科自己也似乎在偏離這條主線，2007年參與爭地王是極沒有戰略的表現，現階段對內地二三線市場的大舉進攻，似乎也在偏離其核心競爭力。我記得巴菲特曾經說過，當別人貪婪的時候你要冷靜，當別人冷靜的時候你要貪婪。我想，這句話說明了戰略的真正含義，那就是規律藏在現象的背后，客戶價值是在平均報酬率的那一頭。有時候退是為了進，而有時候強出頭必定會成為犧牲品，歷史的教訓不可不記。
摘自—經濟觀察報
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