華為權棒交給誰
時間：10-11-01 來源：世紀海翔
華為權棒交給誰
不管是就業還是稅收、從行業結構的角度還是從國家競爭的角度，甚至是從管理研究和管理教育的角度，華為的鍵康發展，都不是任正非一家一姓的“家事”
寫這篇文章我有幾個前提先要說明。第一，我寫過不少夸獎和推崇華為和任正非的文章，這一篇文章不一樣，更多是懷疑和擔心，但不代表我對華為的綜合評價、對華為在中國企業中的地位發生了什么根本性的變化；第二，我希望華為健康發展。作為一個中國管理學者，華為的健康發展事關我的切身利益。華為要是出了什么問題，別的先不說，首先我自己就損失了一個可以在課堂里作為正面典型講的重要案例，尤其是可以在國際管理課堂里講的正面案例；第三，華為是一家在IT時代用石器時代的作風開展公共關系的公司，正式渠道的信息透明度、信息可獲得性很低，而且一般的在職者，無論高管還是普通員工，都戰戰兢兢、守口如瓶。所以，我掌握的信息，只是諸多版本中的一個或者一些版本，不敢以掌握內部情況自居。
華為以比較高調的企業文化起家，早期強調愛國主義、民族自豪感，說得最多的是“不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子”，與傳統的宣傳部門的定調當然還是有所區別，但總體來說還是鼓勵讓員工做甘于奉獻、勇于犧牲的雷鋒和焦裕祿。隨著公司的發展和國際化的進程，對于這種有鮮明時代和地域特征的高調文化的局限性越來越明顯。所以，從90年代末以來，華為公司的調門一直在降低，強調“去英雄主義”，強調流程規范和制度建設。2008年，任正非正式把華為文化總結為“以客戶為本，以奮斗者為中心”十一個字，應該說，在傳承和變革之中，找到了一個平衡點。
然而，歲月不饒人。1944年生人的任正非很快就是一位“望七”的老人了。大樹底下不長草，強帥手下無強將。任正非之后，華為怎么辦？華為內部、外部，無數人在思考這個問題。華為公司內部的“心聲社區”論壇上題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎？”的帖子，從年初到現在，已經蓋到了1739樓。雖然有創始人“選制度，選團隊，不選接班人”的說法，但是“事”在“人”為，再好的制度和體系也得靠人去執行和維持，好的制度設計不過是降低了一些傳承的風險而已，接班人永遠是獨立于制度、獨立于團隊的一個重要變量。魚從頭爛，接班人選得不好，一個公司垮掉是很快的事情。公共治理層面的國家是這樣，作為私營部門的企業更是這樣。所以這個人是誰，怎么去選擇這個人，還是一個當事人無法逃避的問題。
“華為家事”
關于華為的接班人選，各種版本的共同指向是任正非的兒子任平。從雷鋒到兒子，從先人后己的奉獻精神到一己一姓之私，從“無愧于祖國、無愧于人民”到“華為家事”，這其中涉及的腦筋急轉彎式的意識形態之間的跳躍，實在是讓心思單純的人為之頭痛。我也頗為接受，見怪不怪，就漸漸把它當成事實來接受了。韋伯總結權威的三種來源：傳統型權威（血緣基礎上的權威）、卡理斯瑪型權威（特殊魅力基礎上的權威）和法理型權威。我的懸想是，任正非豈是專為一家一姓謀福利之人，選擇任平可能也是沒有辦法的辦法，在缺乏足夠的法理型權威和卡理斯瑪型權威的情況下，選擇傳統型權威，“挾血緣以令諸侯”，也許至少可以讓團隊維持現在這個平衡狀態，從而實現相對從容和順暢的交接班，確保公司利益的最大化。
然而，最近傳出的“小道消息”是，任正非讓EMC（執行管理團隊，華為最高管理機構，由任正非、孫亞芳和其他七人組成）投票決定任平是否進入EMC，結果被否。任正非無可奈何，成立了一個EMC之上的三人小組，由任正非、孫亞芳和任平組成。如果此事屬實，這也未免太無厘頭了吧。高管團隊并不認同任平，說明華為并不是我懸想的以傳統型權威補足法理型權威和卡理斯瑪型權威的情況，而是更簡單也更俗氣的法理型權威與傳統型權威之間的矛盾，家族與非家族之間的矛盾，老板與經理人之間的矛盾。以任正非的胸懷和眼界，居然也演出這么一出街頭肥皂劇，實在是可嘆。
老板與經理人之間如果是這種情況，還要強推兒子接班，這種肥皂劇的典型結局，大家幾乎都可以預測到。中國人、華人難道真得就走不出靠血緣、靠家族等個人關系來治理的“鐵籠”（theIronCageofpersonalrule）嗎？華人因為無法打造一個職業化的傳承機制，創始人在世的時候，烈火烹油般的興旺，一旦有個三長兩短，公司立刻土崩瓦解的情況，我們已經見得太多。西方的投資銀行甚至為之創造了一個全新的所謂“退出業務”，去賺取東亞華人企業主要靠老大個人來經營企業所導致的企業在不同階段的估值之差。愛立信、諾基亞們知道了華為這些情況，還不笑死，哪里還需要去專門研究怎么對付華為的戰略，等著任正非退休、去世就是了。話雖然如此說，但我有言在先：我寧可用別的渠道來的消息證偽這則消息。
“華為家事”還有其他方面。2008年以任正非為首的EMC成員發表“自律宣誓”，杜絕以關聯交易為核心的各種不良行為。任正非的誓詞是：“只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發生任何形式的關聯交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。”
話說得非常好，但是業內的“公共知識”（commonknowledge）是華為公司的后勤包括飯堂、公關、文秘、軟件外包等等工作，均由主要外包商慧通公司一手操辦，由任正非的弟弟任樹錄負責 （后交給任平），現在已經發展到了幾萬人之譜。任樹錄、任平之外，任正非至少還有一個女兒、兩個妹妹、若干嫡親都在華為公司擔任要職。
有道是，舉賢不避親，不是說有血緣關系就一定得餓死，就一定不能進入華為，就一定不能占據關鍵崗位。作為創始人，尤其是成就輝煌的創始人，基本上規矩你想怎么定就怎么定，別人也不好說什么，也不會說什么，關鍵是不能說一套，做一套，自相矛盾啊。
還有任正非的私人生活，也是格外的豐富多彩，對于華為的發展，其實也是帶來一些額外的不穩定因素，這里我就不展開說了。有的人也許會說，華為不是上市公司，任正非想怎么做就怎么做，他就算是完全為了尋開心，大白米飯喂豬，紅木家具當劈柴，也輪不到你們在這里指手畫腳。但是，作為中國大陸第三個進入《財富》500強的民營公司（第一和第二分別是聯想和沙鋼），不管是就業還是稅收、從行業結構的角度還是從國家競爭的角度，甚至是從管理研究和管理教育的角度，華為的健康發展，都不是任正非一家一姓的“家事”了。顧炎武說，“保國者，其君其臣、肉食者謀之；保天下者，匹夫之賤，與有責焉”，在我們這個全球競爭的時代，支持華為這樣的公司的發展，“匹夫之賤，與有責焉”，更是我們管理學者當仁不讓的責任。
任正非在模仿誰
任正非對IBM崇拜有加，整個交接班架構，也看得出來對IBM有意無意的模仿。同樣是交接班，焉知他模仿的是IBM，而不是同樣曾經沖到行業老二的王安公司 （還有另外一家曾經沖到行業老二然后迅速衰敗的華人公司：CA公司）？我在2006年出版的《中國人為什么組織不起來》中有一個《王安之死》的案例，也許值得在這里引用幾段：
“1989年，（王安）公司收益暴跌至4.2億，股價跌至5.75美元，王列（王安之子）不得不引咎辭職。同年老王安被查出罹患癌癥，于次年3月份過世，公司虧損7.16億美元。1991年，公司虧損近4億美元，1992年，王安去世不過兩年時間，他的公司申請破產保護，一代華人電腦的驕傲不得不黯然離場。
“令人辛酸的是躺在病床上的王安去世之前所做的一件事。他給當時王安公司的總裁RickMiller寫了一個便條，用醫院的膠帶封好，派人交給了Miller。在便條中，他請求Miller竭盡所能，保留王安公司的名字。他認為，這個名字是美國這個偉大的國家的無限可能性的一個證明。他想讓一個移民王安白手創業的故事成為這個不朽的歷史的一部分。然而，無可奈何花落去，IT行業的重重變革中，王安公司維持到1999年，仍然沒有擺脫被荷蘭IT服務公司GetronicsNV收購的命運，王安作為一個獨立公司的歷史過去了。
“以王安公司的墜落形成鮮明的對比是他們的老對手IBM的繼續上升。IBM的締造者老沃森（TomasJ.WatsonSr.）從未想過接班人的問題，在他的大腦中，他的大兒子小沃森是理所當然的、也是惟一的候選人（老沃森特地成立相對獨立的IBM世界貿易公司，讓他的小兒子迪克去經營管理）；當小沃森從二戰的硝煙中回到IBM的時候，老沃森認為兒子還沒有成熟到獨當一面，他安排小沃森先去做查理·柯克（CharlesCock）的助手，但所有人都知道小沃森不會在助手的位置上待很久；
“更富有戲劇性的是，和王安公司一樣，在當時很多人眼里，‘好大喜功、性格乖張、極端自負’的老沃森就是IBM，IBM就是老沃森；同樣，正當他們父子倆交接班的時刻，IBM開始向電子工業轉行；同樣，在這個時點，IBM正經歷戰后高速發展階段，五年內銷售額翻了2.5倍，公司結構日益復雜，繼續以個人權威來管理這個銷售額已經達到近1.5億美金的企業對任何人來說都會是一個‘不可能任務’，何況1945年二戰結束時老沃森已經71歲，衰老的身體不得不迫使他逐漸退出IBM的日常經營。
“除了所處的整體經濟環境差異，我們也很容易注意到這兩個案例的幾處細節上的不同：王安及其家族一直掌握著王安公司40%以上的股份，而掌握在沃森手中的IBM股票卻從來沒有超過3%；不同于康寧漢（王安安排的幫兒子接班的輔佐大臣）被陰謀奪權、被迫憤然離職，柯克是在一次商務旅行中意外去世的；而小沃森則在戰爭和對老父的叛逆中找到了自我，以無比自信的領導者姿態出現在戰后高速擴張的IBM。
“情景如此類似的兩個公司，同樣經歷行業轉型、父子交接班，加上高速成長公司的內部管理瓶頸，結果卻是大相徑庭：與王安電腦的節節敗退形成對比，而IBM卻在小沃森手里成功轉入電子計算機行業，在老沃森去世后的15年中，企業規模翻了十多倍，1973年，公司規模就超過了100億美金，達到110億，‘為股東們創造了前所未有的財富’，1999年，小沃森本人被《財富》雜志評為20世紀最偉大的商人之一。”
“這一切都是偶然嗎？”
寫這種文章，有點像醫生給自家人看病，說有病，其實心里暗暗希望沒病，自己看走眼了。如果“不幸而言中”，是一種不幸而不是幸運。我衷心希望我不會遭遇這種不幸，上面所說的，根本站不住腳，或者全部是過慮，有點苗頭，但已經改正或者正在改正，五年之后，十年之后，我還能繼續挺著胸膛給外國人講華為的案例，給他們講述中國的企業，中國人的管理的平凡之處與偉大之處。這篇小文，就算是杞人憂天，庸人自擾了，那將是我們最大的幸運。
摘自—經濟觀察報
| 上一篇 | 下一篇 |
|---|---|
| 曹德旺：活法與尋道 | 先知先覺者享受資本盛宴 |
