低端市場(chǎng)的破壞策略
時(shí)間：10-08-25 來(lái)源：世紀(jì)海翔
低端市場(chǎng)的破壞策略
破壞性策略是一種長(zhǎng)期有效的持續(xù)性力量——上一代的破壞者到后來(lái)有可能淪為被破壞者。
我們把根植于原始或主流價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的低端市場(chǎng)的破壞策略稱為“低端市場(chǎng)破壞策略”。如小型鋼鐵廠的破壞性成長(zhǎng)、折扣零售，以及韓國(guó)汽車制造商低價(jià)進(jìn)入北美市場(chǎng)的策略，都是純正的低端市場(chǎng)破壞策略；它們沒(méi)有創(chuàng)造出新的市場(chǎng)，只是利用低成本業(yè)務(wù)模式，包攬了大公司的高端客戶群看不上眼的那一部分市場(chǎng)。雖然低端市場(chǎng)破壞策略有別于新市場(chǎng)破壞策略，但它們都給先入者帶來(lái)了無(wú)盡的煩惱。新市場(chǎng)破壞策略使先入者忽略了攻擊者，而低端市場(chǎng)破壞策略則使先入者落荒而逃。
在零售業(yè)中發(fā)生過(guò)好幾次低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新。例如，大型百貨公司的業(yè)務(wù)模式需要保證公司庫(kù)存每年周轉(zhuǎn)3次，其成本結(jié)構(gòu)要求它們的毛利率必須達(dá)到 40%才有錢可賺。于是它們每年3次，每次賺取40%的毛利，這樣它們的年度ROCII（庫(kù)存資本投資回報(bào)）能達(dá)到120%。在20世紀(jì)60年代，折扣零售商如沃爾瑪和凱馬特等開始攻擊百貨公司的低端市場(chǎng)——從民族品牌的耐用消費(fèi)品開始，如顏料、硬件、廚具、玩具以及運(yùn)動(dòng)器材等——這些都是大家耳熟能詳?shù)某Ｓ闷罚旁谀抢锞湍苜u出去，無(wú)須銷售人員在旁邊加以解釋。讓百貨公司里訓(xùn)練有素的銷售人員來(lái)為這個(gè)檔次的客戶提供服務(wù)，實(shí)在是大材小用了。而折扣商在這一塊平均能賺到23%的毛利。他們的倉(cāng)儲(chǔ)政策和運(yùn)營(yíng)流程使得他們的庫(kù)存年周轉(zhuǎn)率達(dá)到5次之多，因此他們的ROCII也能達(dá)到將近120%。折扣商們不需要面對(duì)低利潤(rùn)——他們的業(yè)務(wù)模式就能幫助他們通過(guò)特殊的程式賺取可觀的利潤(rùn)。
先入者在面對(duì)低端破壞者時(shí)，很難做到巋然不動(dòng)。還是以百貨公司為例，百貨公司的高管在面對(duì)折扣零售商在名牌耐用消費(fèi)品的低端市場(chǎng)發(fā)起的進(jìn)攻時(shí)，該如何選擇？零售商們不浪費(fèi)一點(diǎn)資源，把地板和臺(tái)架上的空間全部利用起來(lái)。百貨公司的高管也可以選擇把更多的空間分配給利潤(rùn)更高的、更為時(shí)尚的商品，這類商品的毛利率一般來(lái)說(shuō)都超過(guò)50%了。按照他們每年3次的庫(kù)存周轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)模式來(lái)計(jì)算，這么做能賺取的ROCII為150%。
他們也可以選擇在名牌耐用消費(fèi)品市場(chǎng)上打一場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)，而在這方面，折扣商占有20%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)水平上和折扣商競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是損失20%的收入，這樣一來(lái)，3次的年度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率帶來(lái)的ROCII降低到只有60%。光是這一點(diǎn)就足以嚇跑所有的百貨公司了——將這個(gè)等級(jí)的市場(chǎng)拱手讓給躍躍欲試的折扣商們。
很多破壞行為都是雙向混合的，既有對(duì)新市場(chǎng)的開發(fā)，又有對(duì)低端市場(chǎng)的突破。例如，西南航空公司就是一個(gè)真正意義上的混合型破壞者。它起初是定位于不坐飛機(jī)的旅客的——這些人傾向于開車或乘坐公共汽車。但是西南航空公司同時(shí)也將低端客戶拖出了主流航空公司的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。嘉信證券公司也是個(gè)混合型破壞者。它以交易手續(xù)費(fèi)打折的方式從大型券商手中搶走了客戶，同時(shí)也讓過(guò)去從不炒股的人（例如學(xué)生）進(jìn)入股民行列，創(chuàng)造了新市場(chǎng)。
歷史上的成功破壞者，從一開始就準(zhǔn)確定位在了新市場(chǎng)和低端市場(chǎng)的連續(xù)線上。本章附錄簡(jiǎn)要列舉了圖中所有的破壞性企業(yè)或破壞性產(chǎn)品。我們要傳達(dá)的理念是：破壞性創(chuàng)新是成長(zhǎng)的基本源泉。例如，在20世紀(jì)60年代至20世紀(jì)80年代盛極一時(shí)的日本公司有索尼公司、日本鋼鐵公司、豐田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了20世紀(jì)90年代，日本就沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)破壞性創(chuàng)新企業(yè)，這在很大程度上解釋了日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯的原因。很多最具有影響力的公司都是通過(guò)破壞性創(chuàng)新成長(zhǎng)起來(lái)的，但是日本的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)卻抑制了新的破壞性成長(zhǎng)潮流，部分原因是因?yàn)樗鼈儠?huì)威脅到那些過(guò)去成長(zhǎng)起來(lái)的大企業(yè)。
破壞性策略是一種長(zhǎng)期有效的持續(xù)性力量——上一代的破壞者到后來(lái)有可能淪為被破壞者。例如，福特公司的T型車創(chuàng)造了汽車工業(yè)波瀾壯闊的第一波破壞性創(chuàng)新浪潮。豐田公司、日產(chǎn)公司以及本田公司緊隨其后掀起了第二波浪潮，韓國(guó)的汽車廠商現(xiàn)代公司和起亞公司如今又開始了第三波。AT&T公司的有線長(zhǎng)途業(yè)務(wù)破壞了西聯(lián)公司的地位，而如今又被無(wú)線長(zhǎng)途業(yè)務(wù)追殺。橡膠生產(chǎn)商如道氏公司、杜邦公司和通用電氣公司一直在顛覆鋼鐵市場(chǎng)的同時(shí)，它們的低端客戶也不斷落入西蒙公司這樣的混合聚烯烴廠商的囊中。
摘自—21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
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