神州數碼進“沼澤”:如何對抗行業的自然萎縮
時間：10-04-19 來源：世紀海翔
神州數碼進“沼澤”:如何對抗行業的自然萎縮
如果一個行業，毛利率仿佛自由落體，從20%以上一路下滑至不足5%，領軍者該如何生存？
2001年6月，從聯想集團中分拆出來的，主營IT產品分銷業務的神州數碼，甫一出世就降生在一個正經歷盈利“自由落體”的產業中；此后10年間，這家公司就經歷了4次業務轉型。用其董事局主度郭為的話說，“戰略是沒有選擇的選擇”；換句話說，神州數碼，不變革，毋寧死。
如果一個行業，毛利率仿佛自由落體，從20%以上一路下滑至不足5%，領軍者該如何生存？
這樣一個問題，國內最大IT分銷商神州數碼控股有限公司（簡稱：神州數碼；股票代碼：0861.HK）董事局主席兼CEO郭為一直試圖給出解答。
神州數碼目前是“中國大陸最大的本土IT服務企業”，業務涵蓋IT分銷、供應鏈管理、系統集成與信息技術服務。郭曾坦言，從聯想集團（0992.HK）分拆后的五年間，“始終很焦慮”，因為“大方向沒有突破”。
從2007開始，神州數碼的方向逐漸明確——從傳統的分銷商向IT服務轉型，對于轉型完成的時間表，郭為給出的回答是2011年。
過去十年，郭為領導神州數碼不斷嘗試跳出IT分銷的樊籬，抗拒不斷壓縮的毛利，最終確立“以客戶為中心，以服務為導向”的方向。郭為表示，“按照微笑曲線來講，附加值高的要么是技術性產品，要么是以客戶為中心的服務，最難提升附加值的環節是制造與分銷，我們必須要往上爬?！?/FONT>
往什么方向走？ 神州數碼選擇的是服務。郭為說，未來的神州數碼將會再進化為“IT服務運營商”；神州數碼現任總裁林楊說，“運營商”是企業的遠景，具體路徑也不是特別清晰。
分銷商的十字路口
神州數碼的探索歷程分成兩部分，2001年至2006年為試錯期，2007年之后，則是服務戰略轉型的發力期。
邊走邊探路，是神州數碼一出世就開始練就的生存技巧。
2001年6月，郭為領導神州數碼實現與聯想集團分拆，獨立掛牌上市。分家后，神州數碼召開內部大會來鼓舞士氣。大會的開幕前夕，郭為與核心團隊商量到凌晨四點，仍然不知道第二天應該說點什么。林楊當時在場，“實在找不到讓大家跟著你走的理由，傳統分銷能有多大的前途？”
IT業內，曾經戲稱“分銷業務”就是“搬箱子”，指其技術含量低。這一點，神州數碼的高層早年亦有危機感。彼時，IT分銷微薄的毛利空間仍在不斷退縮。神州數碼年報顯示，2001/2002財年，分銷業務的毛利約為7%，而2008/2009財年僅為4%。
微利的分銷業務在2009年再次受到沖擊。
2009年8月，惠普公司突然宣布與蘇寧達成直供協議。此前，惠普一直采取代理分銷的直供模式，通過神州數碼等全國總代理向包括蘇寧及各電腦城在內的所有國內零售渠道進行分銷操作。但今后，蘇寧電器將直接向惠普中國工廠提貨。
對神州數碼來說，穩定分銷業務的同時，“布新”變得越來越緊迫，而“布新”早在從聯想分拆出來后就開始啟動。
回憶神州數碼早年的開局，林楊的感受是，“以前發展業務特別簡單，我們去看到一個品牌，如果產品在國際上的市場份額是10%，在國內占1%，就會決定把它談下來。因為有9%的成長空間，然后考慮的是怎么把東西賣出去”。神州數碼系統科技戰略本部基礎網絡事業部副總經理李京也有同感，“那個時候（客戶）都是拿著現金來要貨的，沒有人考慮這些問題?！彼牟块T主要負責的是思科產品的分銷。
由于渠道變革以及用戶需求的不斷擴展，神州數碼開始覺得應該在服務方面有所作為。林楊表示，“現在，則必須從客戶的角度想：第一，這些產品是哪些客戶要用？是個人客戶還是中小型企業客戶或企業用戶？第二，這些客戶需要什么樣的東西？”
聯想集團董事局主席柳傳志曾將構建新業務戰略比喻為沼澤探路，“進沼澤，不能進去撒腿就跑，要先伸一只腳踏一踏這塊兒地實不實。”如此一來，對客戶需求的挖掘與神州數碼對業務的思考發生了化學反應。
自2001年開始，神碼逐步將一條腿伸到了“IT分銷”之外，其嘗試的創新包括以自有品牌推出CRT、LCD顯示器；開發ERP“易飛”軟件產品；進軍手機分銷等。同時，以并購、重組、合資等手段，在IT服務（行業軟件、服務和集成）進行戰略布局：2001年11月，與臺灣鼎新電腦合資成立“神州數碼管理系統集團”，專攻ERP業務；2002年7月，以約4600萬港幣收購了“新龍科技產業有限公司”100%股權，擴大在金融行業軟件及服務領域的優勢；2002年10月，“神州數碼軟件有限公司”成立，本來附屬于系統集成部門的應用軟件部門獨立運作；2002年12月，以約3135萬港幣收購“北京國信北方網絡技術發展有限公司”70%的股權，后者在電子政務方面具有豐富經驗和廣泛客戶基礎。
然而，服務業務沒有一開始就能“跑開去”。郭為說，“盡管做電信、政府的軟件，此類業務原來也有，但沒有花那么大的力氣往下去探索。”不僅如此，2002年，電信服務領域出現人事震蕩，電信團隊的領導人與管理層意見不一致，帶著約30人的核心團隊出走，“電信服務能力我們直接倒退了兩年”，林楊毫不避諱；在金融領域，將近兩年時間金融核心系統的大單顆粒無收，直到現任高級副總裁的董其奇加盟，進行架構改組后，才重現生機；唯有政府領域因有大客戶國稅總局，才比較穩定。
手機業務則兵敗麥城，經濟損失超過1.59億元，一年的利潤幾乎喪失殆盡，用林楊的話說，“沒摔過那么大跟頭，有點兒懵。”
神碼內部曾有份報告，承認當時整個轉型是“摸著石頭過河”。
回憶發展的前五年，郭為及其管理團隊“一直很焦慮”，不斷試錯，戰略方向遲遲未見突破，且行動自由受制于股權結構。郭為“MBO（管理層收購）獲得了決策自由”，在內部進行持續的探討、灌輸與宣講，盡可能在一個變革時期維持組織的穩定性和一致性。
郭為將神州數碼從分銷到向服務轉型的階段，分為兩個節點——“神州數碼的探索歷程分成兩部分，2001年至2006年為試錯期，2007年之后，則是服務戰略轉型的發力期?！?/FONT>
對于分銷與服務業務在公司內部的地位，神州數碼企業傳訊部總經理、新聞發言人劉宇清表示，“我們認為渠道類業務是公司的現金流概念，主要是支撐整個公司的營業規模，是很穩定很成熟的市場”；對于服務，“我們覺得這是公司未來的發展方向”。
“大金剛”戰略
“我們要做成在分銷領域、集成商領域、軟件研發能力都很強的IT服務供應商”
按照李京的回憶，郭為曾經提過一個詞，叫“大金剛”，我們一定不是一個原廠商的身份，我們要做成在分銷領域、集成商領域、軟件研發能力都很強的IT服務供應商。
對這個概念，劉宇清進行了補充?！皩嶋H上，現在整個公司向服務的轉型，不是（單獨）指服務業務這塊兒，實際上也包括渠道業務。比如說企業市場我們要增加所謂的直接客戶，我們叫區域客戶的業務，因為這塊兒不光是提供硬件，實際上是提供一種簡單的基于產品的集成服務，基于行業的一些打包的解決方案，在原來的消費市場也要求他們以產品為基礎，為出發點去定制化開發一些產品解決方案?！?/FONT>
盡管外界以純粹的“IT服務”業務收入占比12%左右，來評判轉型的成敗，并不確切，但如何提升IT服務業務的比重，仍是一個課題。
2005年7月，與新加坡國鋒有限公司合資成立神州數碼國鋒控股有限公司，在金融行業提供業務系統服務；11月，以5386.9萬港幣收購北京思特奇信息技術股份公司71.04%股權。神州數碼高層曾經考慮過退出電信領域，最終還是不忍心舍棄規模這么大的市場。
如何在IBM、惠普等IT巨頭盤踞的服務領域，找到一個恰當的突破口？郭為發現，在IT系統的基礎運營維護方面，神州數碼有機會，“大型行業客戶經常會苦惱，比如數據庫運營出問題，究竟是中間件、硬件還是軟件問題，往往需要幾家供應商來診斷，而又沒有一家可以把它全部承擔下來。神州數碼有這方面的工程師，可以站在客戶的角度來把問題解決掉?！?/FONT>
中國工商銀行成了系統運營維護服務的首吃螃蟹者。郭為說，“干中學”，發現了整合能力，“過去按產品和品牌去做服務，做IBM或者其他數據庫的服務，從來沒有嘗試將這些服務整合起來，可一旦實現了整合，就能成為滿足客戶需要的解決方案?！?/FONT>
目前，神州數碼的IT服務主要包括咨詢、基礎設施外包、維保、測試、培訓等6大類，劉宇清表示，神州數碼致力于打造“整合型的IT服務商”，將IT服務鏈用兩個維度來拆解，“其一是從前臺到后臺的使用需求，從桌面外包、基礎設施外包直到系統維護、系統安裝；其二是設計、開發、改造、優化的使用周期，我們會整合兩個維度上每一個環節，提供顧問加保姆的服務?！?/FONT>
相當長時間，IT服務部門不賺錢。分銷領域很多事業部的負責人，都向林楊抱怨，集團把太多的資源放到了這個遲遲不見錢的部門。直到2007/2008財年，服務部門才實現了 4700萬元左右港幣的盈利，此后，外錢開始進入，2008年7月，神州數碼將IT服務業務打包成立神州數碼信息服務有限公司，蘇州創投及旗下華億基金采用“4+1方式”為其注資5個億元。2007/2008財年，神州數碼定位將其定義成“新戰略元年”，開始全方位面向客戶、面向服務的戰略轉型，即借助分銷、系統集成、IT技術等各種服務，形成對Consumer（個人消費者）、SOHO（小型辦公）、SMB（中小企業）、Enterprise（企業）、MA（行業）等五類細分客戶的全方位覆蓋，所有業務板塊都要導入“服務”的概念。
2009年3月，神州數碼重組負責海量分銷、增值分銷、IT服務的三大“虛擬子公司”，劃分了商用、消費、供應鏈服務、系統科技、軟件服務、集成服務六大戰略本部（Strategy Business Unit，下文簡稱SBU）。這是三年來神州數碼響應戰略變化的再次調整，“SBU架構劃分后，各業務單元將聚焦更為明確的細分市場”。劉清宇說。
林楊將目前神州數碼的組織結構形容為“金字塔型”，實現各類細分群體的全覆蓋，“最底層是個人消費者，往上是SMB，再往上是企業級客戶，然后塔尖是大型行業客戶?！鄙裰輸荡a內部的一種說法是，要打造成集分銷、集成、軟件研發能力為一體的“大金剛”。
又一曲“云”裳羽衣
未來，神州數碼期望提供數據運營服務，在不同的客戶群體之間能夠實現信息交換，實現IT服務的“社區化”，將自身打造成為“IT運營服務商”，該愿景將可能遭遇組織架構的挑戰。
“大金剛”的業務形態下，蘊含著巨大的商業企圖心。
在郭為描述的愿景圖中，借助服務累積的各類客戶資源，神州數碼將可能形成一個IT服務的“社區”，“我們有很多大型銀行用戶，他們尋找發展理財產品的客戶，神州數碼的分銷業務就是面向大量個人的，能夠積累用戶資源，銀行與個人之間連接，就能在神碼構建的IT服務平臺上實現。”而“社區最大的價值是，一旦形成后，無論一群人今天喝可樂、明天喝啤酒、后天喝紅酒，需求如何改變，都沒有辦法逃出這個方式”。對于設想中的IT服務平臺，郭為不諱言，這是刻下流行的“云”概念。
一個可以類比的是電信運營商，通過一個強大的IT后臺，電信運營商把手機支付、資訊、娛樂，甚至可能把身份認證、網絡行為、公共管理都集中于手機這一終端。未來，相似的功能一樣可以由IT服務運營商擔當。
當然，暢想需要切實可行的商業路線圖。如今，距離暢想最近的業務或許是“市民卡”業務，“市民卡”用于交通、餐飲、購物的支付，并匯集社保卡、醫療卡的功能，通過“市民卡”的介質，大眾終端用戶與行業、機構之間的數據匯成交集。
神州數碼已經為揚州市首發市民卡提供了咨詢、信息技術基礎設施設計服務，但未介入到運營管理，目前正與十多個城市就市民卡項目進行商談，下一步將嘗試介入到“市民卡”的數據運營服務中去。2010年1月，神碼和八達通控股有限公司聯合投資1.2億人民幣，成立合資企業，從事內地各城市發行的“市民卡”的應用方案及運營服務業務。
林楊進一步表示，“數字化城市分成3個層次，一是技術和硬件支持；二是數據來源，我們有核心的數據交換平臺，可以對接各個委辦局的終端數據；三是數據運用的對象無非是市民、企業和城市管理，我們有市民卡、政務通、城市應急指揮系統等產品與之對接?！?/FONT>
然而，神州數碼“IT服務社區”的夢想，或許會受制于其內部的組織架構。
據李京介紹，“SBU不是直接的業務單位，主要協調事業部之間的資源平衡，然后再向集團爭取資源，達成其指標，只有事業部才是真正獨立的運營中心，有自己的責任利潤，資金盤子以及投資回報率標準?！闭厥加诜咒N起家、按照品牌或者產品線劃分的事業部，是目前神碼眾多商業運作的真正主體。
據聯強國際（中國）北方區總監劉如介紹，系統科技SBU下面不少的事業部恰是聯強國際長期的合作伙伴，而不愿采購商用SBU的產品，“他們彼此都是獨立核算，哪個成本低就采購自哪里?！笔聵I部之間類似“邦聯制”的關系，是否會妨礙神州數碼“以客戶為中心”的服務轉型以及實現資源共享？
然而，神州數碼的體系又是如此龐大，以至于神碼內部一位不愿具名的中層評論道，“不排除某一天會打亂目前的事業部建制，實現真正的客戶端轉型，但是，如何拆分重組，權限如何設置，可能管理層也沒想得太明白，只好先把關系相近的揉成本部，盡可能打通壁壘?！比缃竦纳裰輸荡a，就像不止一個分析師向管理層抱怨的那樣，找不到一家對標的公司或者進化的樣板，有點“四不像”。林楊不以為意，“如果我們進入一個新領域的時候，老做不起來，其實自然會退出，事實是我們全都做起來了，而且傳統業務并未萎縮，證明中國的機會足夠大，足以造就一個全能型的公司。”
摘自—21世紀經濟報道
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