為什么要裁員
時(shí)間：08-03-17 來(lái)源：世紀(jì)海翔
為什么要裁員？
錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn) 姜汝祥
幾乎每隔兩天，我們就會(huì)看到一些世界著名企業(yè)的裁員消息。2007年1月，著名的輝瑞公司在全球裁員1萬(wàn)人，約占其總員工數(shù)的10%。隨后著名的SUN微系統(tǒng)公司又裁掉了近3000人，約占這家公司員工總數(shù)的9%左右。緊接著，戴爾宣布在未來(lái)12個(gè)月將裁員8800人，裁員人數(shù)比例居然占據(jù)了員工總數(shù)的10%。戴爾的上一次大規(guī)模裁員是在2001年，當(dāng)時(shí)由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎，戴爾裁員5000人。
進(jìn)入2008年，引人注目的是兩大裁員：一是美國(guó)汽車巨頭通用和福特的大規(guī)模裁員，通用采取一次性買斷方式，裁員7.4萬(wàn)名工會(huì)工人。而福特則打算通過(guò)提前退休計(jì)劃，在美國(guó)工廠裁員9000人，這一舉動(dòng)使福特在2006年和2007年的裁員總人數(shù)達(dá)到3.36萬(wàn)人。另一大裁員是美國(guó)次級(jí)債風(fēng)暴影響之下，花旗銀行裁員1.7萬(wàn)，美國(guó)金融業(yè)總共裁員14.6萬(wàn)人，打破了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)裁減12萬(wàn)個(gè)金融業(yè)職位的歷史記錄。
我曾經(jīng)在上世紀(jì)末經(jīng)歷過(guò)摩托羅拉的全球大裁員。那時(shí)摩托羅拉因?yàn)樵跀?shù)字手機(jī)上落后于諾基亞與愛(ài)立信，業(yè)務(wù)虧損之后，公司決定大裁員。當(dāng)時(shí)我剛加入這家公司一年多，在我的印象中，宣布裁員之前公司還在量招人，怎么就要裁員了？另一方面，中國(guó)的摩托羅拉當(dāng)時(shí)還是領(lǐng)先于諾基亞與愛(ài)立信的，為什么要裁員呢？
但很快，我就理解了這些公司為什么要裁員。我發(fā)現(xiàn)，裁員最大的好處，就是員工都很在意顧客的投訴之類的反饋，工作團(tuán)隊(duì)的配合也好像換了人似的異常凝聚，執(zhí)行力一下子就上來(lái)了。后來(lái)我到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)，在課堂中聽(tīng)到了對(duì)此很新鮮的解釋：裁員是公司利潤(rùn)的要求與文化要求，更是華爾街最喜歡的行為之一。因?yàn)樗麄兿嘈牛咎潛p的背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的背后是文化與心態(tài)，而改變文化與心態(tài)最好的辦法就是換帥與裁員。
中國(guó)這種大規(guī)模裁員在報(bào)道中并不多見(jiàn)。印象中，2004年聯(lián)想做過(guò)一次大裁員，隨之而來(lái)的是一名員工寫了一篇《裁員紀(jì)實(shí)：公司不是我的家》在網(wǎng)上廣為流傳。這篇文章有兩點(diǎn)讓很多人共鳴：一是裁員的原因。文章寫道：“是誰(shuí)的錯(cuò)？是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)。包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會(huì)失敗？我不想在這里深究，但只是覺(jué)得，領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯(cuò)，卻只有我們普通員工來(lái)承擔(dān)。”二是對(duì)裁員的結(jié)論。這篇文章寫到：“員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬(wàn)不要把公司當(dāng)作家。”
由于領(lǐng)導(dǎo)或決策的失誤造成虧損，進(jìn)而把整個(gè)部門裁掉，這恐怕是裁員中最常見(jiàn)的現(xiàn)象。“領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯(cuò)，要由員工來(lái)承擔(dān)”，這就是裁員的邏輯之一（當(dāng)然按法律補(bǔ)償是基本的前提）。比如最近著名的投資銀行美林宣布退出次貸業(yè)務(wù)，將裁員650人，就是把整個(gè)部門裁掉。而且領(lǐng)導(dǎo)者自己也大多會(huì)被裁掉，因?yàn)樘潛p的領(lǐng)導(dǎo)大多是失敗文化的直接責(zé)任者，以這次美林裁員為例，美林裁員的同時(shí)，是它的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官斯坦利·奧尼爾的辭職。
公司不是家？我想，《公司法》對(duì)此講得很清楚，公司的惟一屬性就是盈利。以斯坦利·奧尼爾為例，從2001年由CFO變身總裁到出任CEO再到兼任董事長(zhǎng)的3年多光景中，他關(guān)閉了300多個(gè)全球范圍內(nèi)的分部，并減少了75%的國(guó)內(nèi)交易股票，裁掉了大約25000名員工，其中甚至有20%是“關(guān)系到公司前途與命運(yùn)的”投行業(yè)務(wù)人才與金融分析師。而現(xiàn)在他自己也因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)蛳屡_(tái)，我想這就是公司邏輯的清晰展現(xiàn)。
是的，當(dāng)我們?cè)诠具壿嫷谋尘跋掠懻摬脝T的意義時(shí)，可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)想裁員的背后，是更多中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的集體沉默。顯然，公司裁員有兩個(gè)層面：一個(gè)是社會(huì)層面，裁員就意味員工的失業(yè)，這不僅對(duì)員工本人，家庭，甚至對(duì)社會(huì)的和諧與穩(wěn)定都會(huì)造成重大影響。所以，在中國(guó)這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)家庭溫情與社會(huì)和諧的環(huán)境下，大多數(shù)公司不會(huì)采取大規(guī)模裁員的方式來(lái)完成其業(yè)務(wù)調(diào)整。但我們不要忘了裁員的另一個(gè)層面，即商業(yè)層面。比如華爾街就是這個(gè)層面商業(yè)的邏輯代表。華爾街在面對(duì)上市公司業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，首先提出的就是裁員或換CEO。這是因?yàn)槿A爾街代表首赤裸裸的商業(yè)文化：任何一家業(yè)績(jī)有問(wèn)題的公司，首先是公司的業(yè)績(jī)文化出了問(wèn)題，而業(yè)績(jī)文化出問(wèn)題，一定是出在那些業(yè)績(jī)差的部門或員工上。CEO那么PK掉這些部門或員工，要么自己被PK，然后讓新來(lái)的CEO繼續(xù)完成裁員。
所以，裁員的表面是成本縮減，但背后卻是業(yè)績(jī)文化的強(qiáng)硬邏輯。這就有了邁克爾·戴爾在裁員的時(shí)候，對(duì)全公司的明確聲明：“對(duì)于任何一家公司，裁員都是一件非常困難的事情。但我們知道，此舉可以幫助我們?cè)诂F(xiàn)在和未來(lái)為客戶提供更多的價(jià)值。”同樣，寶潔在裁員數(shù)千人后，它的CEO這樣告訴大家：寶潔正在決心進(jìn)行企業(yè)文化變革，即消除怠工，提醒大家關(guān)注新的市場(chǎng)、產(chǎn)品與創(chuàng)新，清理冗員。所以裁員的行為，標(biāo)志著企業(yè)要重振旗鼓。
資本市場(chǎng)的反應(yīng)也證明了這一點(diǎn)。假如大規(guī)模裁員作為廣泛重組計(jì)劃的措施之一，而且制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的股價(jià)在消息公布之后的數(shù)天內(nèi)平均上漲4%左右。裁員是在向客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和華爾街發(fā)出重要的信號(hào)。
凡事都有代價(jià)，就看我們要的是什么。我的結(jié)論是，當(dāng)中國(guó)大部分企業(yè)避免使用裁員手段來(lái)重塑公司文化與調(diào)整公司戰(zhàn)略時(shí)，我們得到了表面的穩(wěn)定與和諧。但我們想過(guò)失去的會(huì)是什么嗎？失去的也許是開(kāi)放、簡(jiǎn)單而明晰的公司戰(zhàn)略與文化。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法直接而有效地把精力放在盈利業(yè)務(wù)與優(yōu)秀員工身上時(shí)，而被迫以幾倍代價(jià)去收拾殘局、去為落后的員工打氣時(shí)，我相信，企業(yè)與社會(huì)利益都會(huì)是雙輸。
我們?yōu)槭裁匆⒁粋€(gè)高效優(yōu)質(zhì)的社會(huì)保障體系？目的不就是為了讓企業(yè)可以自由選擇勞動(dòng)力要素嗎？所以，我建議中國(guó)公司的總裁們要研究一下裁員這個(gè)問(wèn)題。思考一下為什么優(yōu)秀公司在面臨業(yè)績(jī)問(wèn)題的時(shí)候要裁員？其中之道恐怕就不只是節(jié)省成本那么簡(jiǎn)單了。
一句話，裁員是一種公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性舉措，公司總裁們可以現(xiàn)在不做，但卻不可以現(xiàn)在不懂。
摘自《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》
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