注定落后的領跑者？
時間：10-07-26 來源：世紀海翔
注定落后的領跑者？
這些價值被那些新興的公司所捕獲。新興的公司重新構造了所在行業(yè)的價值網，不斷發(fā)展所謂的破壞性技術。他們最初所獲得的可能是較低的利潤率，面對的市場也是邊緣市場。但是當破壞性技術逐漸成熟，并且在向主流市場擴張時，行業(yè)領先公司再來發(fā)展破壞性技術，往往已經為時過晚
在1997年時尚且籍籍無名的哈佛商學院助理教授克萊頓·克里斯坦森，將自己的目光鎖定在一個看似無解的問題上：為什么一家在行業(yè)內領先的公司無法在遇到某種技術變革時繼續(xù)保持領先？為什么這家公司的先發(fā)優(yōu)勢沒有讓它能夠一直在技術長跑中持續(xù)撥得頭籌？在面對市場變化和技術變革時，它不是擁有更加雄厚的資本、更加優(yōu)秀的團隊，甚至可能是更為優(yōu)秀的領導者嗎？
克里斯坦森針對這個問題的闡釋結果是一本杰出的著作：《創(chuàng)新者的窘境：當新技術讓偉大公司失敗之時》。正是這本書讓克里斯坦森在眾多以教授管理為職業(yè)的教授中脫穎而出，躋身管理學大師的行列。可是即使是已經翻看了克里斯坦森提供的底牌，眾多的公司也仍然沒有擺脫克里斯坦森所描述的“創(chuàng)新者的窘境”。比如微軟公司作為全世界最好也最強大的科技公司之一，始終也未能在互聯網領域有所建樹；雅虎作為最早也最成功的互聯網公司之一，卻沒有能夠在搜索上取得領先位置；谷歌雖然強大，但是卻錯過了社交網站這波浪潮…
克里斯坦森所要討論的問題是失敗。但這卻是一種讓人尷尬的失敗。這種失敗不屬于我們通常所認為的那些導致公司失敗的原因，“官僚作風、傲慢自大、管理隊伍老化、規(guī)劃不當、投資短視、技能和資源不足以及單純的時運不濟”。管理不善通常被管理學家認為是公司失敗的主要甚至是唯一的原因。但是克里斯坦森想要指出的是，還有另外一種失敗，“這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經做到了極致，但它們在大獲成功之后作出決策的方式最終埋下它們日后失敗的種子”。也就是說，這些遭遇失敗的公司，絕不是因為它們存在通常我們所認為的那些管理問題，才導致自己的失敗—或者即使有或多或少的管理問題，也絕不是最重要的原因。
失敗的是那些被公認是楷模的公司，它們被管理學家寫成案例，被媒體大肆報道，視為良好公司的榜樣，直到它們遭遇失敗。克里斯坦森隨手舉的兩個例子，一個是西爾斯百貨，“西爾斯公司受到潮水般贊譽的時期（20世紀60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市場營銷模式正在悄然崛起的時期”；另外一家公司是數字設備公司（DEC），數字設備公司在1986年被麥肯錫稱為可以挑戰(zhàn)IBM的“高速行駛的列車”，被管理大師湯姆·彼得斯寫入名著《追求卓越》，但由于忽略了臺式計算機的新浪潮，在隨后就備受打擊。
在克里斯坦森看來，優(yōu)秀公司難免失敗的原因其實很簡單：那就是優(yōu)秀的行業(yè)領先公司，幾乎是宿命般地難以在破壞性技術的發(fā)展中占得頭籌；而破壞性技術，如其名字所暗示的那樣，最終將改變市場格局。但簡單的原因往往解釋起來很復雜。
克里斯坦森教授將創(chuàng)新分為延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新兩種。延續(xù)性創(chuàng)新指的是“沿著既定的軌道去延續(xù)或強化產品性能的改善過程”。這種延續(xù)性的技術變革往往可以為行業(yè)領先公司所成功駕馭。在克里斯坦森選取的硬盤驅動器行業(yè)，他發(fā)現“幾乎每一次延續(xù)性技術變革中，成熟企業(yè)都在技術的研發(fā)和商業(yè)化運作中處于領先地位。”因此，行業(yè)領先公司之所以會遭遇失敗，也并非他們在創(chuàng)新面前變得保守和膽怯。管理良好的行業(yè)領先公司往往在創(chuàng)新方面不吝嗇大規(guī)模投入，并且同那些剛剛出現的、有可能成為行業(yè)領導者的公司相比，它們也有能力作出這種投入。如果舉一個我們現在更為熟悉的例子，那就是PC行業(yè)。行業(yè)領先的幾家PC制造商，往往都不吝于在提供更好的個人電腦方面投入重金，并且聚集起最優(yōu)秀的研究人才。從商業(yè)周刊記者史蒂夫·哈姆的《完美競技》這本書中，我們能夠看到聯想公司在并購IBM個人電腦業(yè)務之后，如何在筆記本電腦的研發(fā)上大規(guī)模投入，并且最終生產出不遜于蘋果公司Macbook Air的高端商務筆記本電腦ThinkPad X300。
但是接下來這些領先公司所無法駕馭的就是所謂破壞性創(chuàng)新了。即使聯想公司生產出了全世界最好的筆記本電腦ThinkPad X300，但是由于它沒有能夠在類似于iPhone這樣的職能移動終端上占得先機，這讓聯想集團在接下來步履蹣跚。在克里斯坦森教授所研究的硬盤驅動器行業(yè)中，幾乎每一輪“縮小了硬盤驅動器大小的結構性創(chuàng)新”，也就是該行業(yè)“最重要的破壞性技術”上，都會讓上一輪的領跑者出局。在這里，克里斯坦森教授說：“一般來說，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復雜的技術變革……破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場的消費者提供更好的產品，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創(chuàng)新提供的是一種完全不同的產品組合，只有遠離主流市場或對主流市場沒有太大意義的新興市場才會重視這些產品組合的屬性。”相對于技術難度而言，出乎大多數人意料的是，很多“具有突破性的復雜新技術”，反而并不具有破壞性。
至于為何行業(yè)領先企業(yè)難以在不具備太復雜技術變革的破壞性創(chuàng)新中領先，商業(yè)史學家理查德·泰德羅說：“成熟企業(yè)面臨的最大障礙就是它們缺乏這么做的意愿。”克里斯坦森教授在引用這句話的同時，用不同的價值衡量體系來解釋，為什么成熟企業(yè)會在面對破壞性創(chuàng)新時表現得“缺乏意愿”。他提出了價值網的概念。所謂價值網，“即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定消費者的需要，并對此采取應對措施、解決問題、征求消費者的意見、應對競爭對手的競爭，并爭取利潤最大化”。在成熟企業(yè)的價值網內，“預期回報反過來將推動資源分配向延續(xù)性創(chuàng)新而不是破壞性創(chuàng)新傾斜”。也就是說，破壞性創(chuàng)新剛剛出現時，它在成熟企業(yè)的價值網內，往往被衡量出它是不值得投資的，而且對成熟企業(yè)是沒有價值的；只有在另一種價值網內，這種破壞性技術才是有價值的。
這些價值被那些新興的公司所捕獲。新興的公司重新構造了所在行業(yè)的價值網，不斷發(fā)展所謂的破壞性技術。他們最初所獲得的可能是較低的利潤率，面對的市場也是邊緣市場。但是當破壞性技術逐漸成熟，并且在向主流市場擴張時，行業(yè)領先公司再來發(fā)展破壞性技術，往往已經為時過晚。
克里斯坦森教授描述說，破壞性技術最終顛覆和重新改變了整個行業(yè)格局的完整步驟是：1.成熟企業(yè)首先研制出破壞性技術，克里斯坦森所舉的例子是硬盤驅動行業(yè)的公司，比如兩家
正是通過對成熟企業(yè)或者行業(yè)領先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新技術面前的種種表現的研究，導致了克里斯坦森教授得出了這個帶有宿命論性質的觀點：“良好的管理本身就是導致這一問題發(fā)生的根本原因。管理者只是遵循了本該遵循的游戲規(guī)則。對成熟企業(yè)的成功起到了關鍵作用的決策和資源分配程序——認真傾聽消費者的意見、全面追蹤競爭對手的動態(tài)、投資資源來設計和生產能帶來更大利潤和高性能高質量產品——正是導致它們摒棄了破壞性技術的流程。這些都是在發(fā)生破壞性技術變革時導致大企業(yè)遭遇重挫或失敗的原因”。
當然，克里斯坦森教授也提出了一些關于領先企業(yè)或成熟企業(yè)如何駕馭和管理破壞性技術的辦法。這些辦法都是針對他所提出的領先企業(yè)錯失破壞性創(chuàng)新原因的。既然如理查德·泰德羅所言，最根本的原因在于，這些成熟企業(yè)在面對破壞性創(chuàng)新變革時，“缺乏足夠意愿”，那么營造出這種“意愿”，顯然是根本解決之道。
讓成熟企業(yè)具備足夠意愿來發(fā)展破壞性創(chuàng)新的手段中，最有效的就是：“創(chuàng)建一個獨立的機構，使這個機構直接面對確實需要這種技術的新興消費群體”；“在一個完全不同的價值網內成立獨立的機構——在這個價值網內，這些獨立機構必須為它們的產品找到合適的客戶才能求得生存”。另一種方法，企業(yè)富有遠見的領導者或管理者同整個機構對抗，扭轉公司方向，其失敗率更高。
成立這個新的獨立機構的意義在于：首先這個獨立的機構可以直接去面對破壞性技術所需要的新的客戶，而不必依賴于公司原有的客戶和銷售渠道；其次，這個獨立的機構，必然也是小的機構，它能夠去爭取那些在破壞性技術變革剛剛出現時，尚且很小而且很邊緣的市場，“讓小機構去利用小機遇”，因為成熟企業(yè)往往對小市場不屑一顧，小市場也難以讓成熟企業(yè)的股東們滿意。舉例而言，在1979年，對于當時規(guī)模尚小的蘋果公司來說，43000臺的AppleII銷量已經可以被視為一次重大勝利，而到了1994年，盡管牛頓PDA擁有14萬的銷量，對已成為行業(yè)領袖的蘋果而言，卻是一次引人矚目的失敗。第三，這個獨立的機構或許能夠發(fā)現對于破壞性創(chuàng)新而言，真正的市場所在。因為對于破壞性的技術變革，最初人們所設想的市場往往是虛假的，克里斯坦森教授說：“要準確地預測破壞性產品的用途或者是破壞性產品市場的規(guī)模幾乎是不可能完成的任務……由于破壞性技術市場具有不可預測性，企業(yè)在最初進入這些市場時所采取的戰(zhàn)略通常都是錯誤的。”第四，“對于成熟企業(yè)來說，創(chuàng)新之所以總是看起來困難重重，其原因就在于它們聘用了能力很強的人，并將設計初衷與他們肩負的使命不相匹配的流程和價值觀強加給他們”，而一個獨立的新的機構，或許能夠重構一種有利于新的破壞性難過創(chuàng)新的流程和價值觀。
按照克里斯坦森教授提出的這種方法，成熟企業(yè)擺脫必然在破壞性創(chuàng)新面前落后的宿命，似乎并非毫無可能。但是從《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)表之后的將近十五年時間中，無數的領先公司仍然在面對破壞性創(chuàng)新時手足無措，并且最終不再成為這個世界上最為人稱道的公司。這樣的公司名稱我們可以列出一長串。而目前廣為議論的傳統媒體在面對新興媒體的挑戰(zhàn)時，也表現出了同樣的手足無措。的確，《紐約時報》絕不僅僅是因為有了其他大報如《華盛頓郵報》等的競爭才逐步喪失自己的廣告份額，傳統媒體們面對的是前所未有的媒體業(yè)的“破壞性創(chuàng)新”，它們的對手是正在逐漸成長起來的網絡媒體和移動終端媒體。這種領先者注定落后的宿命論觀點似乎成了所有行業(yè)所有成熟公司的噩夢。
摘自—經濟觀察報
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