車建新的“第五項修煉”
時間：10-03-15 來源：世紀海翔
車建新的“第五項修煉”
車建新是“學習型組織”的推崇者。
這位木匠出身的領導者，不僅自身酷愛閱讀，多年來也力圖將“學習型組織”植入公司的DNA中。這是當年他讀完彼得·圣吉的《第五項修煉》后的“悟道”之一。
2005年9月，車建新應邀赴會參加國際組織學習協會在奧地利維也納舉行的第二屆全球論壇，做了《學習給我新生命》的專場演講，而彼得·圣吉博士就在臺下。
紅星美凱龍分管招商的副總裁車建芳介紹，“他（車建新）看書很快，一年要看幾十本。去年3月我們一起去德國考察，他一上飛機就捧了五本書，非常抓緊時間?！?/SPAN>
在商業戰略家哈梅爾看來，管理者最緊迫的問題之一就是，“你的學習速度跟得上這個世界的變化嗎？”對紅星美凱龍來說尤為如此。車建新相信，隨著各領域新知識的不斷涌現，公司稍有怠慢就會落后于人。
自稱已看過2000多本書的車建新，過去常在流動的房車內閱讀，后來開始在飛機上及候機室看書。除了主動閱讀外，他每年還要聽七八十位教授的演講。
“每年，我們會為員工報銷200元書費，同時，我們還會花上千萬讓高層管理人員進修。”車建新稱，“我在念哈佛總裁班的時候，了解到通用公司每年有10%的費用花在學習上，這一點對我有很大的啟發?！痹谒磥?，一種自上而下的學習氛圍，能使公司更好地適應不斷變化的外部環境。
為了將學習的成果落地，車建新專門成立了一個“讀書分享委員會”。每個月，各個部門都會分別召開會議，討論從書籍中獲得的知識和啟發。車建芳稱，“如果一個部門有三個人，每個人將自己所讀的書中的精華提煉出來，那就相當于一個人讀了三本書。你想想我們公司每個人一年要讀多少書？”
具體說來，車建新要求紅星美凱龍的管理人員將三分之一的時間用來學習，另外三分之二用來培訓和調研。對普通員工，車建新也要求他們每年至少讀五本書以上。
讓組織投入學習后，車建新似乎還不滿足。從2002年開始，車建新向每個管理人員的家庭送上一只書柜，試圖將學習觸角伸向管理層的“八小時之外”。他同時提出，員工家中的書柜里要有30本書以上，每個人的包里也必須有一本書，“因為你在飛機、火車上打開就可以看。要是飛機晚點，你說不定就能看完一本書。”
在紅星美凱龍副總裁徐國興看來，打造一個完善的學習型組織，增加閱讀量是催化劑，而良好的企業文化則能激發員工的潛能。公司文化中最大的優點就是“允許你犯錯誤”?！盁o論是新人還是老員工，公司都可以給你一個平臺去歷練，如果你的嘗試是正確的，我們就會在全公司內推行。如果嘗試失敗了也沒有關系，由公司來承擔。這樣就能給員工更多試錯的勇氣?！彼嬖V記者。
向洋超市學習，向家電連鎖學習，向日本世博會學習……車建新善于從樸素的市場實踐中得到啟發，并一次次地進行自我否定和轉型。但要說帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的，則是華平基金的進入。
對紅星美凱龍而言，華平帶來的不僅是資金，更多是管理能力的提升。車建芳稱，公司上下對華平推行的制度大都本著一種學習的態度，“有磨合是正常的，我們紅星人一直講，要找到自己的短板，取長補短。別人肯定有優點，你要先找到別人的優點，那大家的心態都好了。”
比如，投資前對市場的規劃、預算及最后結果的認定，過去往往由老板拍腦袋決定，但現在，管理層就必須在會議上將計劃、安排、測算的數字描述的非常清楚。此外，過去客戶投訴時公司只需解決問題就行，但現在，所有的投訴記錄都必須錄入電腦，通過系統分析，來總結和改進流程?！斑^去我們認為這些東西沒用，但現在想法改變了。與華平合作中很重要的一項，就是把很多東西放到事前管理去了。我們可以改變服務方式，不用再一味地解決問題。”徐國興稱。
用車建新的話說，公司原來實行的是“君主制”，靠著一種氛圍做事，如今則是“總統制”，更多是靠制度化的管理?！拔疫@個總統可以說既有權也沒權，我的所有決策都必須通過董事會這關?！?/SPAN>
但硬幣總有兩面性。車建芳坦言，采用國際化的流程后，也許就會錯過很多稍縱即逝的機會。而對一家民營企業來說，快速地把握機會尤為重要，“你想想，改革開放30年，多少人抓住了機遇??？如果按國際化的流程走，等評估完成兩年、三年都過去了。”于是，如何將華平的經驗嫁接到紅星美凱龍原有的管理體系中，使之更加有效，是公司現下思考的問題。
“我們還是一個高速發展的企業，進行混合型的管理，要將速度和規范結合起來，哪個好就用哪個。”車建芳稱。
摘自—21世紀經濟報道
| 上一篇 | 下一篇 |
|---|---|
| 后來者太古地產 | 美國國債迷思 |
