復星出海
時間：10-03-01 來源：世紀海翔
復星出海
⊙18年之后的復星高層不止一次提出“管理萬億資產”的豪言，這條路徑的實現，依靠為全球性資金“管錢、理財”之外，投資全球化和管理全球化都要齊頭并進。
如果比較合作雙方的歷史，可以發現凱雷集團成立于1987年，復星成立于五年之后。
23年之后的凱雷活躍于全球私募股權投資市場，成為全球最知名的私募股權投資集團之一。
18年之后的復星高層不止一次提出“管理萬億資產”的豪言，這條路徑的實現，依靠為全球性資金“管錢、理財”之外，投資全球化和管理全球化都要齊頭并進。
這一切才剛剛開始。
四步走
“從凱雷復星基金這件事情上，你可以讀到復星最大的兩個戰略變化，或者說進步。第一個進步，可以明顯地看到復星國際化戰略意圖和行動。第二，可以明顯地看到復星開始涉及資產管理。這兩件事情，過去我們是沒有提過的。”復星CEO梁信軍說。
從過往看，復星嘗試往外走已經有一定基礎和探索。
首先，復星本身的下屬板塊已經開始試水國際化。產品銷售如在醫藥和鋼鐵領域，已經進入海外市場。產品銷售到不同市場，平衡了復星面臨的市場波動性。
在資本領域，下屬企業如復地等通過香港和美國上市，在公開資本融資渠道上獲得海外支持。復星國際本身登陸了香港資本市場。
其次，產品國際化之后，復星在國際化投資上屢有斬獲。 復星在前兩年，開始投資分眾、同濟堂這類在海外上市的中國公司，這種類型的公司優點在于在整合時，沒有跨國文化磨合的問題。受整體金融危機的影響，中國資產在海外變得相對便宜，而盈利仍然好，按照海外的低定價買入，充滿盈利機會。
其三，在此延伸一步，復星開始研究非知根知底的純海外公司，這些在原市場受金融危機情況下市場萎縮，股價非常低。但其產品和服務可能在中國仍然有空間，只要能在中國找到“第二戰場”的企業，還是復星的投資目標。
和這類資產相對應，復星在將來必須具備對海外資產進行調研的專業素質，并且有做大股東的駕馭能力，同時具備準確預測的判斷力和幫助被投資公司實現中國成長的執行力。
這類資產的信息往往需要包括凱雷等未來一系列海外合作者的支持，幫助復星“更容易，更快捷地”得到交易信息。
最后，才是復星自己尋找并出手購買純粹歐美日的資本。目前復星在這方面還沒有開始嘗試。由于這種資產不具備第三種由于中國市場帶來的誘惑力，復星的機會在于，是否能夠提供世界級的管理經營能力輸出，達到“運營管理的國際化”。
如何達到運營管理的國際化，這和很多本土企業如聯想、TCL等的路徑困惑一樣。方法論也有各種各樣。如TCL繼續采用ALCATEL的品牌、渠道拓展海外市場，聯想通過購并IBM PC幫助自己全線升級。
將國內一流企業的標準和國際對接，不僅包含產品標準、服務標準，也包含在品牌方面、技術方面跟國際接軌。這是復星在前人教訓和經驗之上需要攻破的難題。
晉身國際化平臺的捷徑？
戰略已定，走國際化，復星準備好了嗎？
2010年1月底的年度復星經理人大會上的小組討論中，主持人不斷以咄咄逼人的問題來拷問復星各板塊負責人以及被投公司的國際化戰略和準備。
席間有人對答如流，有人略顯蒼白。
答案并不重要，這場提問本身是一個強調符號。2009年復星已經成立國際部，在2010年將國際化作為戰略重點。
同樣在這場會上，復星高層聘請約翰·斯諾擔任董事會顧問。約翰·斯諾是美國前財政部長，現任Cerberus投資管理公司董事長，在美國政商界都有廣泛的人脈關系。
斯諾相信“復星自身的多產業鏈使其在海外市場存在較多機會”，在之前兩者之間的視頻會議上，斯諾開始對一些潛在項目和如何樹立海外品牌方面為復星提供建議。
在此次會議上，除了高調聘請斯諾擔任顧問之外，復星高層就表示，在2010年就會有一系列與國際私募機構、投行和保險機構合作；并計劃今年在紐約、日本，以及澳大利亞（專注礦資產）方面建立投資團隊。
僅僅過了一個春節，復星就宣布了2010年即將展開的一系列合作中的一項：凱雷復星基金。
過去幾年中，國內GP募集人民幣基金各顯神通。比如紅杉通過私人財富管理公司諾亞財富獲得不少國內LP資源；德同在創立自己人民幣基金的同時，與各地引導基金積極合作；已在上海浦東工商登記的第一東方、黑石都竭力爭取國企盈余資金、保險機構以及社保的支持。
僅僅開拓人民幣基金LP資源對復星而言是不夠的。
凱雷復星基金的出現，對復星“管理資金到萬億”的目標而言，一個看得見的效果是，復星通過凱雷復星的平臺，有機會接觸凱雷23年精心經營的全球LP網絡。
無怪梁信軍說，“現在中國的錢很多，在漫漫的歷史長河，50年中，你只是看到這兩年錢很多，未來會怎么樣？”在國內和國外兩只手募集資金，似乎是一種比較周全的融資渠道安排。
凱雷復星合作的意義，也可以從另外一個維度上去思考：一個兼具管理和投資功能的民營PE要晉級國際化平臺，它學習的路徑有哪些？
比如自建有海外背景，國際化視野的團隊。如果參照聯想，或者宏碁，讓一位外籍人士在過渡階段或者長時間駕馭一個實體的國際化路程，是否是一個可靠的方案？如何馬上找到這樣的外籍人士，如何磨合？誰說了算？
一位復星的離職人士否認了這種可能。他相信，最終要靠懂海外和國內的華人投資人才來駕馭這樣的團隊，否則和復星高層之間溝通將變得困難。而找到能駕馭一堆外籍人士的華人投資人才卻是目前的稀缺資源。
一個在國際市場上相對弱勢的投資品牌，要晉級全球舞臺，也許就像復星CFO丁國其所說的，其他的路不是沒想過，“跟凱雷合作一條捷徑”。
無獨有偶。在進入中國市場時，3i集團也曾經一邊投資中國項目，一邊投資鼎暉二期基金，學習中國路徑。
凱雷比3i集團更進一步，從復星處可以學到處理國有企業項目的“技巧”。而復星通過利益共享，“打入敵人內部”，可以學到第一手的投資經驗、人脈網絡、激勵機制等等。
與此同等重要的是，凱雷復星基金有向海外募集資金的想象空間。
魔鬼在細節
貝恩資本董事總經理黃晶生曾在媒體發表的《如何與PE合作并購》一文中，提到了一些海外投資的“細節功夫”。
他指出，海外并購的成功率是非常之低的，因為跨地域、跨文化會帶來很多問題。
一個并購的實例中，企業在收購前、收購中、收購后都會遇到一系列重要問題。
細節到什么程度，比如說報價時應該開出高價“釣”住對方，慢慢降低，還是一開始給出合理價？這些細節必須研究對方過往的行事風格，所謂有經驗的團隊，可能成員在過往打過交道，已經了解了對方的喜好和傾向。
“如果將來凱雷和復星全球領域進行全面合作，必須在投資前溝通好合作形式、投資方式，具體環節找專門的人來負責。在運作時環環相扣，雙方指定各自的人馬，在與被投公司、相關的投資銀行、會計事務所、律所溝通時統一口徑，一旦出問題時，這些機構知道聯系哪個聯絡人，保持溝通暢通有效，防止多版本故事的出現。這些合作細節都需要掌握。”
上述分析師提到，國內企業目前國外還不是特別了解，在投資渠道、投資方式，以及怎么樣做調查，怎么樣以好的價格來做等細節，還缺乏經驗。
一名接近復星的人士向記者表示，復星國際化面臨的挑戰會出現在薪酬設計、投資項目服務，以及中層管理水平的提高。
他舉例，幾年前復星一個投資經理職位和美國的薪水相比差10倍，獎金部分更是沒法相比。
復星對高級人才的支付能力有多大？這位分析師表示：“從復星投資的原則來看，可能還是想找性價比高些的人，就看它愿不愿意出那個錢。”
梁信軍在前不久，就親自去挖過一個美國華爾街人士。對方原本薪酬一年50萬美金。梁信軍先跟對方分析，50萬的價碼確實在中國不算低，在美國也不算低。
他繼續對這個人“忽悠”，在中國如果一個老板一年只賺50萬，在浙江商會僅有會員資格，做理事肯定是沒有資格。
“你拿到50萬、100萬美金，居然就開始自得其樂了，我只能說你的目光很短淺。在中國，你會承擔一部分風險，但你有享受高收益的可能。”
梁信軍很樂觀，他相信在中國這個在全球日益重要地區的工作經歷和成功經驗，會讓一些人才愿意放棄一些短期的利益。
他的游說“賣點”其實就在于復星發展的未來想象空間。
在這個問題上，凱雷創始人之一丹尼爾德·安尼羅也提供了一些經驗。凱雷旗下不同業務、不同地區各自薪酬水平也不同。這種情況下，這樣一個組織和公司如果是全球性的，它就要根據不同的市場情況，將相同資歷的人進行等同，從而確保薪酬水平是合理的，很大程度上這種粗略、寬泛的調整，也是基于凱雷自身的判斷。
未來如何安排國外投資團隊的激勵安排還言之過早。
不過，在眼前的凱雷復星基金中，丁國其表示薪酬標準一定會向凱雷看齊。
與此同時，該人士還指出，雖然復星一直在強調“擁有資源”，但缺乏一個集中的部門有力地調動公司上下資源來對被投公司進行長期跟蹤和服務。
“但既然長期要做（國際化），晚做不如早做。現在復星平臺足夠大，如果（國際化）早期有一些小的錯誤，它也是可以承擔的。”上述分析師表示。
摘自—21世紀經濟報道
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